En el diseño de un modelo de gobierno corporativo, para la empresa familiar, se ha de entender que las fases de este han de ser coherentes con la etapa evolutiva en la que se encuentre la organización. Así, se logrará una vinculación de impacto entre ambas, pues estarán enlazadas, y, sobre todo, evolucionarán juntas. En este sentido, desde RATIUM, hemos diseñado un modelo propio basado en la evolución del negocio de la empresa familiar.

Desde que un emprendedor tiene una idea de negocio hasta que se constituye un grupo empresarial, la aventura del emprendimiento vive una evolución constante que es preciso entender como una suerte de transiciones, serenas y bien pensadas. Nunca se puede entender este crecimiento como un acelerón de 0 a 100 km a la hora. Más bien al contrario, los pasos a dar han de ser coherentes y cuidados, sin sustos y adaptándolos a la organización en cada momento a través de herramientas, acuerdos, protocolos, decisiones…

Así, el fundador de un negocio, en sus inicios, lo hace todo él, siendo un hombre orquesta que tanto analiza el mercado como planifica la contabilidad. Y es que, en esa urgencia, que supone el emprendimiento, lo que existe, sobre todo, es una indefinición de procesos.

Con el paso del tiempo, y si la organización funciona adecuadamente, el fundador, aunque sigue tomando las decisiones, se ve obligado a buscar ayuda para sostener las operaciones y seguir creciendo. El talento al que recurre suele ser en el que más confianza tiene y, así, acudirá a lazos familiares para buscar apoyo, por ejemplo, en cuestiones administrativas.

Tras esto, si el negocio evoluciona favorablemente, se inicia la búsqueda de profesionales externos, aunque aún los miembros familiares siguen participando en él. Y si se tiene éxito, todo esto puede terminar en una consolidación organizacional en la que optimizar recursos, a modificar la estructura y a corporativizar la empresa familiar, creando un gobierno con bases sólidas para la supervisión de la ejecución de la estrategia y la fabricación de decisiones de esa índole.

En muchas ocasiones, el emprendedor, del que hablábamos al comienzo, institucionaliza su proyecto y crea un grupo empresarial en sentido pleno, en el que la organización tiene una dirección general definida, orientada y concreta, donde se aprovechan sinergias, pero ya en esta etapa se es indispensable crecer en base a estrategias y no solo basado en oportunidades sin análisis adecuado de los protagonistas de la gobernabilidad.

Como comentábamos al inicio, este camino no se recorre sin coherencia, sino que ha de basarse en un encadenamiento de decisiones y de procesos, adaptando el know how a cada escenario. Y es que se trata de un proceso sensible que ha de responder a las necesidades específicas de cada organización, porque cada empresa familiar responde a una idiosincrasia concreta y es imprescindible saber dar una acertada respuesta a esta. La gobernabilidad debe ser una herramienta de agregar agilidad a la toma de decisiones estratégicas, pero que a su vez permita ir midiendo los riesgos y gestionándolos conscientemente, a través del accountability estratégico adecuado.